新保险公司经营管理的特征与风险
来源：中国保险报 作者：杨锡忠
一般而论，创建公司不外乎三个发展阶段：
第一阶段：谓初创期。由于发起人对各类资源配置准备得比较充分，对市场行情了解较透彻。故此阶段公司主要领导人，个人威望较高，员工对公司成功的期望较高，企业与员工追求的目标高度统一。因此，此期间公司的主要管理特征是：领导决策高度集中。公司的决策力、应变力、抗压力、预见性全仰仗领导个人智慧和经验。领导临场决策意见就是公司决定；公司层级管理职责范围不明确，但互相配合、协调性特强；员工热情高涨，加班加点不计报酬，工作效率高；公司从领导到员工，是非观特强，相互之间处事无瞻前顾后，立时纠正，公利性高度一致；凝聚力特强，员工空前团结，公而忘私，舍小家而顾“大家”。此时，因势利导，树立领导个人威望、创造非权力影响和企业文化价值观，是绝佳时机。
这一期间公司的危机特征主要是：公司进入市场的政策风险，如市场受挫，士气大挫，招致各方连锁反应，代价不可估量；层级管理岗位设置不合理。宁精勿繁，以备后路；领导的个人因素，决定公司的命运走向。
第二阶段：公司的成长期。在这一阶段，市场份额迅速提高，公司发展壮大，员工收入明显改善，公司美誉度逐渐显现，管理流程逐步规范，大企业的文化气象逐渐形成。公司处在蒸蒸日上的兴奋状态。其特征是：公司的决策层与管理层、基层权力分配到位，各层级的管理职责明确；公司建成的利益初期分配到位；实现公司近期计划的动力源形成合力；公司以发展化解矛盾的效果明显；公司的规模与效益发展迅速；公司权力的宝塔型迅速形成，公司领导由身先士卒的平等型变为仰望型，权重与威慑显现。
这一阶段的危机特征是：职位分配不公，导致彼方利益受损；公司成果分配不公，导致利益团队产生；公司领导者在初建期用权不够平衡，致使股东与管理层部分成员之间创造了天然的沟通，形成利益纽带。公司一旦出现经营症状，即可兴风作浪，投资者与管理者结成同盟，极易翻盘；用人不当，导致元老级意见不一，产生裂痕；创新能力投入不够，导致后继乏力；只授权、不监督，渐致公司一盘散沙；不授权、又监督，导致公司一潭死水。
第三阶段：公司的发展期。此期间的特征是：业务量由高速增长趋于平缓；员工创业期的激情逐渐消退；员工的收入欲望逐渐理智，行为也趋向理智；由于在成长期而出现的权力再分配矛盾已经化解，公司的层级管理机构细化，运作自然；公司领导在初建期、成长期树立的权力威望逐渐消退，非权力影响可使公司“无为而治”；员工对收入企求的是奖金能多发点就够了，老板与员工各思其利。
其主要危机特征是：政策性支持明显缩水；公司利润追求一高再高；产品结构顾此弃彼，导致员工队伍分崩离析，人心浮动；办事程序化明显，衙门官式习气浓重，效率远不如从前；管理层人员为了晋升而相互“踩脚”，“大局为重”只是为战胜对手抢占制高点的口号。基层人员工作懈怠，以不被炒鱿鱼为工作底线；业务滑坡，成长期旧病复发，导致领导权的更叠。
根据这些特征与风险，笔者认为可以通过以下方法解决：设定考核体系，让制度管人，制度面前人人平等，基层领导只是制度执行的裁判；制定激励机制，从职位、金钱、机会、关爱等，全方位奖惩；制定升迁制度，打破元老一统天下的局面，从基层选拔竞争优胜者，充入到重要领导岗位。让基层员工看到希望，树立榜样；妥善安置元老级人员，如待遇、关怀、参政议政发挥余热。其目的是授之元老，抚之来者，达到稳定大局的目的；培育新的业务增长点，仍然以发展化解风险为第一要务；董事会应侧重于“出主意、用干部”，“无为而无所不为”。
保险中国 2007年10月18日 星期四 13:05